Wdrożenie CRM konsultingowej. Od doradztwa do skalowalnego modelu przychodów

Średnia firma usługowa B2B, działająca w obszarze profesjonalnych usług biznesowych, specjalizuje się w dostarczaniu konsultingu i rozwiązań wspierających zarządzanie procesami i projektami. Została założona w 2015 roku, a jej biura funkcjonują w kilku lokalizacjach, obsługując klientów z różnych krajów i branż.

Firma pomaga organizacjom szybciej adoptować nowe modele działania, skalować biznes i zwiększać efektywność, koncentrując się przede wszystkim na usprawnianiu procesów biznesowych. Jej misją jest wspieranie zespołów po stronie klientów w budowaniu firm, które są lepiej poukładane, bardziej przewidywalne i zdolne do ciągłego rozwoju.

Od początku istnienia firma usługowa B2B traktowała wzrost jako naturalny element swojej tożsamości. Najpierw rozwijała się jako klasyczna firma konsultingowa – świadcząc usługi doradcze i wdrożeniowe, a później stopniowo wprowadziła model subskrypcyjny. Stworzyła aplikację biznesową oferowaną jako usługa (SaaS), która początkowo była dostępna w modelu darmowej subskrypcji dla społeczności użytkowników (od 2016 roku).

Pod koniec 2019 roku firma zaczęła stopniowo rozszerzać ofertę o płatne subskrypcje premium, budując wokół nich nowy model przychodów. Strategia ta była kluczowa, aby zachować etos rozwoju zorientowanego na klienta, a jednocześnie móc skalować działalność na nowe rynki i segmenty.

W tym czasie baza klientów przekroczyła 300 organizacji, a liczba użytkowników systemu po stronie klientów rosła już w tysiącach. Wraz z rozwojem wzrastała też złożoność procesów – od sprzedaży i marketingu, przez wdrożenia, aż po utrzymanie klientów i rozwój usług.

W takim kontekście wdrożenie CRM dla firmy usługowej B2B stało się nie tyle „ciekawym projektem IT”, co koniecznością biznesową. Celem było uzyskanie:

• spójnego, holistycznego widoku wszystkich składników przychodów,
• pełnej transparentności procesów sprzedażowych,
• lepszego zarządzania sukcesem klienta (customer success),
• dojrzałego podejścia do kwalifikowania leadów w pipeline marketingowym.

W praktyce CRM miał stać się narzędziem, które łączy wszystko: od pierwszego kontaktu marketingowego, przez proces sprzedaży i wdrożenie, aż po długofalową współpracę i odnowienia subskrypcji.

CRM jako fundament skalowania, wiedzy i współpracy w średniej firmie usługowej

Sprawne procesy biznesowe są dla klientów tej firmy kluczowym motorem innowacji i przewagi konkurencyjnej. Ta sama zasada dotyczy jednak również jej własnego działania. Aby móc doradzać innym, jak porządkować procesy, firma musiała najpierw zadbać o swoje.

Jednym z głównych wyzwań był model sprzedaży i obsługi przychodów. Jako firma mocno oparta na konsultingu, na początku korzystała z bardzo minimalnego, formalnego zespołu sprzedaży, marketingu i customer success. Rolę „sprzedawców” pełnili w dużej mierze konsultanci – to oni:

• pozyskiwali nowych klientów,
• prowadzili rozmowy handlowe,
• realizowali projekty wdrożeniowe,
• budowali relacje i dbali o dalszy rozwój współpracy.

Ten model dobrze działał przy ograniczonej skali, ale firma planowała wejście na wyższy segment rynku i mocniejsze oparcie działalności na subskrypcjach. Aby to zrealizować, potrzebowała bardziej uporządkowanego podejścia do sprzedaży, marketingu i zarządzania sukcesem klienta.

Jednocześnie nie chciała „napompować” organizacji zbyt dużym, rozproszonym zespołem. Celem było raczej:

• podniesienie efektywności istniejących zespołów,
• zwiększenie automatyzacji,
• zapewnienie przejrzystości procesów,
• stworzenie kultury odpowiedzialności opartej na danych.

Dotychczasowy system CRM dla firmy usługowej nie spełniał tych wymagań. Zapewniał podstawowe funkcje, ale:

• nie dawał odpowiedniej widoczności lejka sprzedaży,
• miał ograniczone możliwości raportowania,
• nie wspierał procesów automatyzacji sprzedaży i marketingu w takim stopniu, jakiego wymagał nowy model subskrypcyjny,
• nie ułatwiał współpracy w rosnącym, rozproszonym zespole.

Firma szukała CRM dla firmy usługowej B2B, który będzie:

• elastyczny pod kątem skalowania,
• dostępny w chmurze,
• zdolny do integracji z innymi systemami i źródłami danych,
• zrozumiały dla użytkowników biznesowych, a nie tylko dla działu IT.

Tworzenie jednego źródła prawdy i bazy wiedzy

Po wdrożeniu systemu CRM w chmurze zaczęto sukcesywnie podłączać do niego kolejne zespoły i obszary biznesowe. W pierwszej kolejności:

• zespół sprzedaży,
• zespół marketingu,
• zespół customer success (sukcesu klienta),
• osoby odpowiedzialne za finanse i raportowanie przychodów.

CRM dla firmy usługowej B2B stał się „jednym źródłem prawdy” – miejscem, w którym gromadzone są:

• dane kontaktowe klientów i potencjalnych klientów,
• informacje o transakcjach, umowach, subskrypcjach,
• historia kontaktów – mailowych, telefonicznych, spotkań, webinarów,
• aktywności marketingowe i ich efekty (np. otwarcia, kliknięcia, uczestnictwo w wydarzeniach),
• zadania i tikety związane z obsługą i utrzymaniem klientów.

System CRM zapewnił elastyczne możliwości raportowania – od prostych raportów sprzedaży po zaawansowane analizy pipeline’u, konwersji, retencji i wykorzystania produktów. Firma zyskała możliwość monitorowania, które działania marketingowo–sprzedażowe realnie wpływają na przychód, a które są mniej skuteczne.

CRM dla firmy usługowej B2B umożliwił również zbudowanie spójnego podejścia do:

• lead scoringu – oceny jakości leadów na podstawie ich zachowań,
• przedsprzedaży – lepszego przygotowania do rozmów z klientem,
• kwalifikowania leadów i przypisywania ich odpowiednim zespołom.

Centralizacja platformy i danych sprawiła, że wszyscy uczestnicy procesu – od marketingu po customer success – pracują na tej samej informacji, zamiast na odrębnych arkuszach czy lokalnych bazach.

Współpraca rozproszonego zespołu

Firma usługowa B2B stopniowo buduje zespół sprzedażowy i revenue w wielu lokalizacjach. Warszawa daje dostęp do utalentowanych specjalistów, ale aby optymalnie obsługiwać klientów z całego kraju i regionu, firma chce zatrudniać pracowników „z dowolnego miejsca” – w Polsce i w innych krajach Europy.

CRM dla firmy usługowej B2B jest w takiej sytuacji kluczowym narzędziem:

• pozwala śledzić postępy przedstawicieli handlowych niezależnie od ich lokalizacji,
• ułatwia dzielenie się wiedzą i dobrymi praktykami,
• umożliwia współdzielenie zadań nad dużymi klientami,
• daje menedżerom przejrzysty obraz aktywności zespołu.

Celem jest usprawnienie całego lejka sprzedaży i zrozumienie, która część odpowiedzialności leży po stronie sprzedaży, a która po stronie zespołu ds. sukcesu klienta. CRM pozwala precyzyjnie rozdzielić te zadania, zachowując jednocześnie płynne doświadczenie klienta – bez „szwów” między działami.

Automatyzacja pracy z bazą klientów i odnowieniami

Przy dużej bazie klientów zespołowi customer success trudno byłoby manualnie „dotknąć” każdego konta w odpowiednim momencie. Firma w dużej mierze opiera się więc na automatyzacji procesów w CRM.

Przykład:

Przed końcem okresu subskrypcji system uruchamia odpowiednią kampanię:

• wysyła do klienta przypomnienie o zbliżającym się odnowieniu,
• proponuje konsultację lub wsparcie, jeśli klient ma pytania,
• przekazuje sygnał do opiekuna, jeśli pojawiają się oznaki ryzyka (np. spadek aktywności).

Dzięki temu CRM dla firmy usługowej B2B nie tylko gromadzi dane, ale aktywnie wspiera ich wykorzystanie.

Tabela porównawcza: firma usługowa B2B przed i po wdrożeniu CRM

CRM, kultura odpowiedzialności i ciągły wzrost firmy usługowej B2B

Wdrożenie CRM dla firmy usługowej B2B nie ograniczyło się do instalacji systemu. Było to przedsięwzięcie, które wprost wpłynęło na kulturę organizacyjną.

Wewnętrzny zespół projektowy wdrożył CRM w około cztery miesiące. Kierownik projektu odpowiadał za całość wdrożenia, natomiast inżynierowie skupili się na:

• integracji danych z różnych źródeł,
• centralizacji informacji,
• zbudowaniu spójnych procesów w systemie.

Kolejnym kluczowym krokiem było powołanie funkcji „revenue” – zespołu odpowiedzialnego za bieżące optymalizowanie sposobu pracy z CRM i procesów związanych z przychodami.

Firma zdecydowała się stosunkowo wcześnie zainwestować w rozwój zespołu odpowiedzialnego za sprzedaż i przychody, traktując go jako katalizator dalszego skalowania. W ramach tego zespołu pojawił się m.in. inżynier operacyjny (Revenue / Sales Operations), który:

• zbiera potrzeby z działów sprzedaży, finansów i innych,
• ustala priorytety zmian,
• regularnie (np. co tydzień) aktualizuje konfiguracje i procesy w CRM,
• dba o to, by system rzeczywiście wspierał użytkowników w codziennej pracy.

Dzięki temu CRM dla firmy usługowej B2B nie jest statycznym narzędziem, ale żywym systemem dostosowywanym do rozwoju firmy. To z kolei pozwala podejmować lepsze, bardziej rentowne decyzje biznesowe.

Efekty są mierzalne. CRM:

• wsparł skalowanie firmy i zadziałał jako katalizator około czterokrotnego wzrostu zespołu ds. przychodów w ciągu trzech lat,
• zredukował o ok. 70% ilość ręcznych zadań związanych z komunikacją w sprawie odnowień,
• poprawił współczynnik konwersji,
• zwiększył dokładność prognozowania przychodów (nawet o około 50%),
• wzmocnił odpowiedzialność przedstawicieli za wyniki.

Przed wdrożeniem CRM brak rzetelnych danych sprawiał, że trudno było egzekwować odpowiedzialność za pipeline sprzedażowy czy prognozy. Po wdrożeniu:

• każdy przedstawiciel ma jasno zdefiniowane cele i metryki,
• kierownictwo widzi, na jakim etapie są poszczególne szanse sprzedaży,
• firma może precyzyjnie dopasować działania do rzeczywistego stanu lejka.

CRM dla firmy usługowej B2B pozwolił także dopasować pipeline sprzedaży do rzeczywistego cyklu zakupowego klientów. Zamiast sztucznie zdefiniowanych etapów, system odzwierciedla:

• kolejne kroki po stronie klienta,
• wymagane aktywności ze strony firmy,
• kryteria przejścia między etapami.

Dzięki temu:

• przedstawiciele handlowi dokładnie wiedzą, co musi się wydarzyć, aby transakcja została domknięta,
• łatwiej identyfikować wąskie gardła,
• można lepiej planować obciążenie zespołu i priorytety działań.

Zaangażowanie firmy w sprawy klientów przejawia się również w sposobie zarządzania wyzwaniami. Firma wprowadza zachęty, które pomagają użytkownikom korzystać z produktów (np. łatwiejszy dostęp do licencji, wsparcie we wdrożeniach).

To nastawienie – skoncentrowanie na kliencie i jego sukcesie – pozostaje fundamentem marki, podczas gdy firma dąży do globalnego wzrostu. Z punktu widzenia produktu średnia firma usługowa B2B chce:

• być liderem swojej kategorii,
• zapewniać klientom jak najbardziej kompletne i jakościowe doświadczenie,
• pokrywać jak najwięcej scenariuszy i potrzeb związanych z zarządzaniem procesami i projektami.

W kolejnych latach firma planuje dalsze skalowanie zespołu ds. przychodów tak, aby być obecnym na wszystkich ważnych rynkach, które obsługuje. Jednocześnie zamierza w pełni wykorzystać CRM dla firmy usługowej B2B jako:

• wsparcie sprzedaży,
• centrum wiedzy o klientach,
• narzędzie do budowania odpowiedzialności i przejrzystości,
• fundament dalszego, zrównoważonego wzrostu.

W ten sposób CRM z narzędzia IT staje się integralną częścią strategii biznesowej firmy usługowej B2B.